Status: abgeschlossen
Beschreibung
Der Begriff Sweethearting beschreibt ein Verhalten innerhalb einer personellen Dyade, wobei eine der beteiligten Personen dem jeweiligen Mitverschwörer unerlaubte Vorteile gewährt und dadurch seinem Arbeitgeber schadet. Bei Customer Sweethearting handelt es sich um ein unzulässiges Verhalten von Mitarbeitern im direkten Kundenkontakt, welches sich durch unerlaubtes Gewähren von Rabatten oder vergünstigtes Verkaufen von Produkten oder Dienstleistungen an Bekannte oder befreundete Kunden äußert. Customer Sweethearting stellt eine der häufigsten Diebstahlarten von Mitarbeitern im organisationalen Kontext dar. Allein im US-amerikanischen Einzelhandelssektor entstehen durch Customer Sweethearting jährlich Verluste von über 400 Milliarden Dollar. Aufgrund der konspirativen Merkmale ist Customer Sweethearting für Unternehmen schwer zu identifizieren. Aus diesem Grund installieren viele Arbeitgeber teure Videoüberwachungsanlagen oder investieren in Software, die Sweethearting-Aktivitäten der Mitarbeiter aufdecken soll. In Anbetracht dieser Herausforderungen ist es - sowohl für die Wissenschaft als auch die Wirtschaft - wichtig zu untersuchen, wie Customer Sweethearting reduziert oder verhindert werden kann, ohne dass Organisationen in kostspielige Überwachungssysteme investieren müssen, die sowohl negative Auswirkungen auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter als auch auf deren langfristige Motivation haben können.
Da in bisherigen Studien der Untersuchungsfokus hauptsächlich auf mitarbeiterbezogene Faktoren gelegt wurde, wird in diesem Projekt das Ziel verfolgt, den Einfluss der Führungskraft auf das Sweethearting-Verhalten der Servicemitarbeiter zu untersuchen.
In einer ersten Studie wurde zunächst allgemein der Effekt des Führungsverhaltens von Vorgesetzten auf das Customer-Sweethearting-Verhalten von Mitarbeitern analysiert. In einer Querschnittsstudie wurden Mitarbeiter, die in direktem Kundenkontakt stehen, befragt. Dabei konnte gezeigt werden, dass Mitarbeiter dazu neigen, das Verhalten ihrer Führungskraft zu imitieren. Das bedeutet, dass sie vor allem dann ein Customer-Sweethearting-Verhalten zeigen, wenn sie von einem vergleichbaren Verhalten ihres Vorgesetzten innerhalb der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung (Employee Sweethearting) bereits profitiert haben. Gleichzeitig zeigte sich allerdings auch, dass im Falle hochwertiger Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ein Sweethearting-Verhalten der Mitarbeiter weniger wahrscheinlich ist. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass Führungskräfte das Customer-Sweethearting-Verhalten ihrer Mitarbeiter eindämmen können, indem sie positive Beziehungen zu ihren Mitarbeitern aufbauen und dabei das Anwenden problematischer Verhaltensweisen, wie beispielsweise das Employee Sweethearting, unterlassen.
Eine zweite Studie beinhaltet ein Szenario-basiertes Experiment, in welchem sowohl die Beziehung des Mitarbeiters zu einer fiktiven Führungskraft als auch das Employee-Sweethearting-Verhalten des Vorgesetzten manipuliert wurde, um den Einfluss des Interaktionseffekts dieser beiden Charakteristika auf das Customer-Sweethearting-Verhalten der Mitarbeiter näher zu untersuchen.
English abstract
The term sweethearting describes an unauthorized mutual act between two people where one person provides certain advantages to his or her conspirator and thereby harms his or her employer. Customer sweethearting, an unauthorized behavior of frontline workers, which is characterized by giving away free or discounted goods and services to conspirator customers, represents one of the most common types of employee theft. In the U.S. retail sector, customer sweethearting is responsible for losses of about $ 400 Billion per year. Because of its conspiratorial characteristics customer sweethearting is hard to detect. Thus, many firms use costly surveillance systems like closed-circuit television systems, software that discloses sweethearting, or hire security guards to check customers’ receipts at the exit of the store to detect customer sweethearting. Facing these issues, it is of high interest for both academia and practice to understand how customer sweethearting can be reduced without the use of surveillance systems that negatively influence employees’ satisfaction with work and their long-term motivation.
Since previous studies focused mainly on factors concerning the employee, we aim at investigating the influence of the supervisor on sweethearting behavior of frontline service employees.
In a first study, we examined the general effect of the supervisors’ leadership behavior on employees’ customer sweethearting behavior. We surveyed frontline employees in a cross sectional study design and found, that employees tend to imitate their supervisors’ behavior, i.e. if supervisors sweetheart their employees, the employees are more likely to practice customer sweethearting. However, we also found that when supervisor and employee have a high-quality relationship, the employee is more likely to refrain from sweethearting his or her customers. These findings indicate, that if supervisors maintain a positive relationship with their employees and waive using questionable methods such as employee sweethearting, they can reduce their employees’ customer sweethearting behavior.
In a second study, we conducted a scenario-based experiment in a restaurant setting, in which we manipulated the employee’s relationship with his or her fictional supervisor and additionally the supervisor’s employee sweethearting behavior in order to better understand the interaction effect of these two characteristics on explaining employees’ customer sweethearting behavior.
Beteiligte Personen
Publikationen im Rahmen des Projekts
- Wie du mir so ich ihm? Der Einfluss der Führungskraft auf das Customer-Sweethearting-Verhalten ihrer Mitarbeiter, 2017: Ertz, Elias
- The Imitation Game - Supervisors' Influence on Service Sweethearting, 2016: Ertz, E., Oesterle, L., Büttgen, M.
- The Service Conspiracy Uncovered - Supervisors' Influence on their Employees' Service Sweethearting Behavior, 2016: Ertz, E., Oesterle, L., Büttgen, M.
